Design Thinking en acción: El camino de PepsiCo hacia la orientación al cliente

Indra Nooyi, Directora General de PepsiCo, se ha enfrentado a críticas por su cambio de mentalidad hacia una cartera de productos más amplia y un mayor énfasis en la salud. A pesar de estos retos, Nooyi ha incrementado constantemente las ventas y el precio de las acciones de la empresa está subiendo. Nombró a Mauro Porcini, primer director de diseño de Pepsi en 2012, y el diseño es ahora un factor en casi todas las decisiones empresariales importantes. El objetivo de Nooyi es redefinir el proceso de innovación y crear experiencias para los clientes, desde la concepción del producto hasta su colocación en el punto de venta. La transición empezó con una cámara y un álbum de fotos vacío, en el que se daban ejemplos de diseño a los informes directos.

El futuro de Indra Nooyi como consejera delegada de PepsiCo estuvo en entredicho hace unos años. Muchos inversores veían a Pepsi como un monstruo obeso que perdía cuota de mercado frente a las marcas rivales. También criticaron el cambio de Nooyi hacia una cartera de productos más amplia con mayor énfasis en la salud. Un conocido inversor activista llamado Nelson Peltz luchó con todas sus fuerzas para dividir la empresa por la mitad.

Nooyi, de 59 años, rebosa confianza ahora. En sus nueve años como consejera delegada, la empresa ha aumentado constantemente sus ventas y, tras varios años de estancamiento, el precio de las acciones de Pepsi vuelve a subir. Peltz aceptó un alto el fuego a cambio de que uno de sus compinches ocupara un puesto en el consejo de administración.

Todo ello permite a Nooyi centrarse en el pensamiento de diseño, que en su opinión está fomentando ahora la creatividad dentro de la empresa. En 2012 nombró a Mauro Porcini primer director de diseño de la historia de Pepsi. Actualmente, el "diseño" es un factor en casi todas las decisiones empresariales importantes, según Nooyi. Lea nuestra entrevista más reciente en Return of Design.

¿Qué problema intentabas resolver al dar a PepsiCo un mayor enfoque en el diseño?

Cada semana, como Directora General, acudo a un mercado para evaluar nuestra presencia en los lineales. A menudo me pregunto: "¿Qué productos me atraen realmente?", no como Directora General, sino como madre. Llegué a la conclusión de que teníamos que redefinir nuestro proceso de innovación y crear experiencias para nuestros clientes, desde la concepción del producto hasta su colocación en el punto de venta.

¿Cómo empezó esta transición para usted?

Primero di a cada uno de mis subordinados directos una cámara y un álbum de fotos vacío y les pedí que fotografiaran cualquier cosa que consideraran un buen ejemplo de diseño.

¿Qué recibió a cambio?

Pocas personas habían devuelto los álbumes al cabo de seis semanas; algunos hacían que sus cónyuges hicieran fotos; muchos no hacían nada; no tenían ni idea de lo que era el diseño. Cada vez que intentaba hablar de diseño en la empresa, alguien sacaba el tema del embalaje: "¿Deberíamos utilizar un tono de azul diferente?" Era el equivalente a reconstruir un cerdo en lugar de simplemente ponerle cosméticos. Llegué a la conclusión de que nuestra empresa necesitaba contratar a un diseñador.

¿Fue difícil encontrar a Mauro Porcini?

Hicimos una búsqueda y descubrimos que había logrado este nivel de éxito en 3M. Así que le invitamos a hablar de nuestra visión con nosotros. Además de tener acceso a los recursos, expresó su deseo de tener un estudio de diseño y un sitio en la mesa. Todo ello se le concedió. Nuestros equipos incorporan ahora el diseño a todos los aspectos del sistema, desde el desarrollo del producto hasta el envasado y etiquetado, pasando por el atractivo del producto en el lineal y la experiencia del usuario.

En su opinión, ¿qué es un diseño excepcional?

Me enamoran los productos que están bien diseñados. o te disgustan. Puede causar división, pero se requiere una reacción sincera. En lugar de decir: "Sí, lo compré y me lo comí", el producto ideal es aquel con el que quieres interactuar en el futuro.

Afirmas que no se trata sólo de envasar, pero parece que mucho de lo que dices tiene que ver con el envasado.

El envasado es sólo un aspecto. Desde la conceptualización hasta el producto en el estante y la experiencia posterior a la compra, hay que reimaginar toda la experiencia. Pensemos en nuestro dispensador de fuentes con pantalla táctil Pepsi Spire, recientemente instalado. Otros fabricantes de dispositivos dispensadores se han concentrado en incluir más controles y combinaciones de sabores. Según nuestro equipo de diseño, la relación entre un cliente y una máquina es fundamentalmente distinta. Tenemos un dispositivo futurista que parece un iPad gigante y te pide que interactúes con él. Lleva un registro de tus compras para que la próxima vez que pases el carné te recuerde las combinaciones de sabores que has probado y te sugiera otras nuevas. En lugar de limitarse a pulsar un botón para obtener el producto terminado, muestra magníficos visuales del producto, de modo que cuando añades cítricos o arándanos, puedes ver realmente cómo se infusionan esos sabores.

¿Tiene alguna otra innovación destacable basada en el diseño?

Estamos creando productos innovadores para la mujer. Antes promocionábamos Doritos entre las mujeres envasándolos en recipientes rosas de Susan G. Komen y usando el eslogan "encógelo o ponlo rosa". Eso es excelente, pero el gusto de las mujeres por los aperitivos va más allá.

Entonces, ¿qué les gusta picar a las señoras?

Los hombres terminan una caja de bocadillos metiéndose el resto en los labios. No es así como se comportan las mujeres. Las mujeres también se preocupan por lo mucho que puede manchar el producto; a diferencia de muchos varones, las mujeres no lo manchan en una silla. En China, hemos introducido patatas fritas apiladas que van en botes de plástico. Una mujer puede alcanzar su bandeja abriendo su compartimento cada vez que le apetezca un refresco. Puede volver a introducirla cuando termine. A las mujeres les gusta comer sus patatas fritas en silencio porque no quieren que otras personas las oigan mordisquear.

En esencia, se hace mucho más hincapié en la experiencia del usuario.

Sin duda. En el pasado, no disponíamos de un vocabulario para referirnos a la experiencia del usuario. Nos vemos obligados a reevaluar la estructura, el envase y la función cuando nos concentramos en la textura, el sabor y todo lo demás. Todo esto repercute en la maquinaria que instalamos, por ejemplo, para crear una bandeja de plástico en lugar de una bolsa flexible. El pensamiento de diseño se aplica desde el principio de la cadena de suministro.

¿Con qué rapidez responden a los comentarios de los clientes? ¿Se dan cuenta de lo que quieren?

No sé si los clientes son conscientes de sus deseos. Podemos, sin embargo, tomar nota de sus errores. Coge una bolsa de SunChips. Las primeras medidas eran de una pulgada por una pulgada. Una patata frita se rompía en pedazos al mordisquearla. Al parecer, los consumidores eligieron un producto alternativo porque era más fácil de consumir, según los grupos de discusión. Las SunChips eran demasiado grandes. No me importa que nuestro molde sólo pueda cortar cosas de dos por tres centímetros. No vendemos artículos en función de lo bien que podamos fabricarlos; en cambio, vendemos productos en función de la facilidad con la que nuestros clientes objetivo pueden enamorarse de ellos.

Lanzamiento y fracaso

Cuando pienso en pensamiento de diseño, pienso en prototipos y pruebas rápidas. Es esto algo que intentas hacer, de alguna manera?

China y Japón, más que Estados Unidos, son pioneros en este procedimiento de prueba, verificación y lanzamiento. Un lanzamiento rápido provocará más fracasos, pero como estos mercados tienen costes de fracaso baratos, es aceptable. Antes del lanzamiento, en Estados Unidos solemos seguir procesos muy planificados. Podría ser necesario utilizar en última instancia el paradigma China-Japón en Estados Unidos.

¿No se utiliza ya ampliamente este paradigma en Estados Unidos, o al menos en Silicon Valley?

Este enfoque es utilizado por muchas pequeñas empresas, para las que el riesgo de fracaso es aceptable. En cambio, cuando trabajamos con empresas conocidas, somos más prudentes. Las extensiones de línea están permitidas, y si un nuevo sabor de Doritos es un fracaso, puede simplemente abandonarse. Sin embargo, hay que asegurarse de que un nuevo producto ha sido suficientemente probado antes de lanzarlo. En Japón introducimos nuevos sabores de Pepsi cada tres meses: verde, rosa y azul. Recientemente hemos lanzado una Pepsi con sabor a pepino. O es un éxito en tres meses o lo abandonamos y pasamos al siguiente proyecto.

¿De qué manera su enfoque de diseño proporciona a Pepsi una ventaja competitiva?

Para tener éxito como empresa, debemos mantener un crecimiento de los ingresos de un dígito y acelerar el crecimiento de los gastos. Las ampliaciones de línea sostienen el crecimiento básico. Por tanto, buscamos constantemente productos campeones: dos o tres artículos de tamaño considerable que puedan influir significativamente en los beneficios en un determinado país o sector del mercado. El producto Mountain Dew Kickstart se ajusta a esta descripción. Es un producto nuevo con más líquido, menos calorías y sabores frescos. Con respecto a este invento, teníamos ideas diferentes. En el pasado nos limitábamos a crear nuevos sabores de Mountain Dew. Pero Kickstart viene en una lata pequeña y no sabe ni se parece en nada al Mountain Dew original. Las mujeres que se unen a la franquicia dicen: "Eh, esto es un producto de 80 calorías con zumo en un envase con el que puedo ir andando". En nuestro sector, es un reto ganar más de $200 millones en dos años.

¿Se trata de una aplicación del pensamiento de diseño o sólo de un paso en el proceso de innovación?

La innovación y el diseño se distinguen por una fina línea. Lo ideal es que la innovación siga al diseño, y el diseño es necesario para la innovación. No hemos hecho más que empezar. El 9% de nuestros ingresos netos del año pasado procedieron de la innovación. Como creo que el mercado es cada vez más inventivo, me gustaría elevarlo a mediados de la década. Tenemos que estar dispuestos a aceptar mayores fracasos y ciclos de adaptación acelerados para llegar ahí.

Actualmente, nuestros equipos fomentan el diseño en todos los ámbitos.

¿Cree que, dado que la ventaja competitiva es efímera, las empresas necesitan reinventarse cada pocos años?

Sin lugar a dudas. La ventaja competitiva sostenible no es un tema candente desde hace mucho tiempo. Los ciclos se reducen en duración. Antes era habitual reinventarse cada siete o diez años. Actualmente, cada dos o tres años. Las prácticas empresariales y las interacciones con los consumidores cambian constantemente.

¿Cómo convencer a toda la organización para que apoye lo que parece un cambio drástico de estrategia?

El elemento más importante fue el reconocimiento de Mauro como el candidato ideal. El equipo de bebidas le acogió enseguida y vio cómo podía ayudarnos en el desarrollo de productos. Los minoristas empezaron a enamorarse de él en ese momento y empezaron a pedirle que visitara sus tiendas para hablar sobre el reajuste de sus expositores. El equipo de Mauro pasó de unas 10 personas a unas 50, y le localizamos en el Soho de Nueva York. Ahora, parece que nuestros artículos se adaptan a los grupos de cohortes pertinentes, y sus envases también son muy atractivos.

¿Cómo lograr un cambio en la cultura de la empresa?

Nuestra estructura descentralizada fue en el pasado tanto una fortaleza como una debilidad. Es una táctica adecuada cuando todo se desarrolla y la vida es maravillosa. Pero cuando la cooperación es necesaria y hay acontecimientos mundiales turbulentos, fracasa. Nuestra gente tardará entre 24 y 36 meses en adaptarse. Informé a todos de que, si no cambiaban, asistiría encantado a sus fiestas de jubilación.

¿Cómo saber si alguien está teniendo éxito o no?

En nuestras reuniones internacionales vemos cómo se comportan y si inician o no el proceso con el diseño. Hacemos un seguimiento de la cantidad de innovación que recibe el impacto del diseño y sale al mercado. Para reducir costes y liberar recursos, seguimos realizando un agresivo esfuerzo de productividad. Hacemos un seguimiento de cuántos costes se gastan, y hay que obtener el máximo valor de cada dólar.

Objetivos y cartera

Cuando habla de su empresa, suele referirse al "propósito" de la misma. ¿Qué significa esto para usted?

Cuando asumí el cargo de Director General en 2006, celebré varias reuniones con el personal. Pocos admitieron que venían a trabajar por el sueldo. La mayoría quería crear una existencia y no sólo ganarse la vida. Además, comprendían que los clientes se interesaban por su salud y bienestar. Llegamos a la conclusión de que teníamos que incluir los pensamientos, las emociones y las manos de nuestra gente. Tenemos que fabricar más productos sanos y en mayor cantidad. Tenemos que dar prioridad a la sostenibilidad. Regalar dinero con fines benéficos no es un objetivo. Para que PepsiCo siga siendo una empresa "buena" en la que los jóvenes quieran trabajar, es esencial reestructurar fundamentalmente la forma en que se gana el dinero para lograr el éxito.

¿Estaría dispuesto a aceptar márgenes de beneficio más bajos a cambio de "hacer lo correcto"? Tiene que haber compensaciones, sin duda.

Los márgenes no se ven perjudicados por el propósito. La fuerza motriz de la transformación es el propósito. El crecimiento de los ingresos se detendrá si no se cambia la cartera, y los márgenes seguirán disminuyendo. En consecuencia, no invertimos en "propósito", sino en un plan de empresa a prueba de futuro. Si no se hubieran resuelto algunos problemas medioambientales, sobre todo los que afectan al agua, podríamos haber perdido nuestras licencias en algunos países. Ahora bien, de vez en cuando te encuentras con retos cuando modificas fundamentalmente una cultura. Como las cosas no siempre son lineales, las transformaciones pueden afectar a los márgenes o a los beneficios. Sin embargo, si se tiene en cuenta la historia de la empresa, no son más que pequeños contratiempos.

¿Pero no siguen comercializando muchas mercancías peligrosas?

Vendemos bebidas azucaradas y aperitivos, así como Quaker Oats, Tropicana, Naked Juice e Izze. Desarrollamos una gama de productos, algunos "divertidos para ti" y otros "buenos para ti". Estamos reduciendo el contenido de sal, azúcar y grasa de nuestros productos cotidianos. Nuestra gama de productos saludables ha crecido como resultado de un cambio en las necesidades sociales.

¿Consideraría poner fin a una línea de productos popular si no cumpliera los requisitos sanitarios?

Es ilógico, porque ninguno de nuestros productos es peligroso o dañino. Damos a los clientes opciones adecuadas a su vida. Si quiere beber Pepsi, se la proporcionamos en el tamaño que imagine, de modo que puede tomar 12 onzas una vez y 7,5 onzas la siguiente. Tanto los productos sanos como los insanos deben ser fáciles de encontrar, tener un precio razonable y ser deliciosos, según nuestra política. Y nos aseguramos de que la comida sana sepa tan bien como la salada. Quaker Oats Real Medleys debería gustarte tanto como Doritos Loaded, es lo que intentamos decir.

¿Se esfuerza por promover la compra de productos sanos?

Sí, pero también queremos mantener la opción. Hemos aprendido del libro Nudge, de Richard Thaler y Cass Sunstein. Nos esforzamos por poner por delante productos que le ayuden a reducir el tamaño de sus porciones. Nos aseguramos de que la comercialización de nuestros productos sin azúcar añadido y los que están a dieta sea igual de ambiciosa. Como Gatorade no está pensada como bebida para disfrutar, la promocionamos exclusivamente entre los atletas.

Los consumidores actuales parecen ser muy exigentes. ¿Cómo mantener esa exigencia?

Debemos asegurarnos de que nuestra cartera se crea pensando en los futuros consumidores. Por ejemplo, el aspartamo es completamente seguro. Pero si los clientes se oponen, debemos ofrecer alternativas. Ofreceremos un producto dietético sin aspartamo. Lo mismo ocurre con el jarabe de maíz de alta fructosa; no obstante, si los consumidores quieren azúcar de verdad, también debemos proporcionárselo.

¿De qué éxito se siente más orgulloso desde que asumió el cargo de Director General?

Tras una serie de años de éxito para la empresa, me hice cargo de PepsiCo. Entonces, todo sufrió una transformación radical. Nuestro negocio de productos "buenos para comer" estaba sin desarrollar, y nuestras categorías de productos "divertidos para comer" estaban expuestas a crecientes exigencias normativas. Nuestra presencia mundial era insuficiente y el mercado norteamericano estaba estancado. Las ventas sufrían retrasos considerables por parte de algunos clientes clave estadounidenses. Nos habíamos recuperado tras una considerable reestructuración, al igual que nuestro principal rival en el sector de las bebidas. Nos percibíamos como una organización distribuida y descentralizada que necesitaba integración. Era necesario un cambio de cultura. Teníamos que eliminar puestos redundantes. Para reinvertir en I+D, marketing y nuevas capacidades, teníamos que reducir nuestro personal. Tenía opciones. Tenía la opción de ir a por todas, recortar costes, obtener un beneficio considerable durante unos años y abandonar. Sin embargo, el éxito a largo plazo no habría sido posible. En consecuencia, presenté al consejo un plan centrado en la cartera que debíamos crear, los músculos que debíamos entrenar y las competencias que debíamos adquirir. Empezamos a aplicar este planteamiento y hemos aumentado el valor para el accionista al tiempo que reforzábamos la empresa a largo plazo. El consejo dijo: "Reconocemos que habrá contratiempos en el camino, pero tenéis nuestro apoyo, así que hacedlo realidad".

Pareces haber desafiado todos los clichés posibles de una joven india que crece en Madrás. ¿Sigues siendo esa persona?".

de una manera específica. Uno no puede apartarse de demasiados estereotipos cuando es Director General. Aunque me gustaría que así fuera, no es factible. En aquella época, había un estereotipo conservador claramente definido, y todo lo que yo hacía iba en contra de él. Pertenecía a un grupo musical. Talaba árboles. Era una buena estudiante y una hija amable, así que nunca traje la vergüenza a la familia, pero mis comportamientos hacían que mis padres se preguntaran: "¿Qué demonios está haciendo?". También tuve suerte de que los miembros masculinos de mi familia apoyaran la idea de que las mujeres deben tener igualdad de acceso a todas las opciones. Sigo diciendo que no podemos quedarnos sentados porque todavía me queda una pequeña vena rebelde. Cada mañana debes tener la sana sensación de que el mundo está cambiando y de que debes ser más adaptable y ágil que tus rivales si quieres triunfar.

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Indra Nooyi LindkedIn perfil

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