Design Thinking in Aktion: PepsiCo's Weg zur Kundenzentriertheit

Indra Nooyi, die Vorstandsvorsitzende von PepsiCo, wurde für ihre Umstellung auf ein breiteres Produktportfolio und eine stärkere Betonung der Gesundheit kritisiert. Trotz dieser Herausforderungen hat Nooyi den Umsatz kontinuierlich gesteigert und der Aktienkurs des Unternehmens steigt. Sie ernannte Mauro Porcini wird der erste Chief Design Officer von Pepsi im Jahr 2012, und Design ist jetzt ein Faktor bei fast allen wichtigen Geschäftsentscheidungen. Nooyis Ziel ist es, den Innovationsprozess neu zu definieren und Erlebnisse für die Kunden zu schaffen, von der Produktkonzeption bis zur Platzierung im Einzelhandel. Der Übergang begann mit einer Kamera und einem leeren Fotoalbum, in dem direkte Mitarbeiter Designbeispiele vorfanden.

Die Zukunft von Indra Nooyi als CEO von PepsiCo stand vor einigen Jahren in Frage. Viele Investoren sahen Pepsi als ein fettleibiges Monster, das Marktanteile an konkurrierende Marken verliert. Sie kritisierten auch Nooyis Umstellung auf ein breiteres Produktportfolio mit einer stärkeren Betonung der Gesundheit. Ein bekannter aktivistischer Investor namens Nelson Peltz kämpfte hart dafür, das Unternehmen in zwei Hälften zu teilen.

Nooyi, 59, strahlt jetzt Zuversicht aus. In ihren neun Jahren als CEO hat das Unternehmen seinen Umsatz kontinuierlich gesteigert, und nach mehreren Jahren der Stagnation steigt der Aktienkurs von Pepsi wieder an. Peltz stimmte einem Waffenstillstand zu, als Gegenleistung dafür, dass einer seiner Kumpane einen Sitz im Vorstand erhält.

All dies ermöglicht es Nooyi, sich auf Design Thinking zu konzentrieren, das ihrer Meinung nach nun die Kreativität innerhalb des Unternehmens fördert. Im Jahr 2012 ernannte sie Mauro Porcini zum ersten Chief Design Officer von Pepsi überhaupt. Laut Nooyi ist "Design" heute ein Faktor bei fast allen wichtigen Geschäftsentscheidungen. Lesen Sie unser neuestes Interview in Return of Design.

Welches Problem wollten Sie lösen, indem Sie PepsiCo einen stärkeren Designfokus gaben?

Jede Woche gehe ich als Geschäftsführerin auf einen Markt, um unsere Regalpräsenz zu bewerten. Ich frage mich oft: "Welche Produkte sprechen mich wirklich an?", nicht als CEO, sondern als Mutter. Ich kam zu dem Schluss, dass wir unseren Innovationsprozess neu definieren und Erlebnisse für unsere Kunden schaffen müssen, von der Produktkonzeption bis zur Platzierung im Einzelhandel.

Wie hat dieser Übergang für Sie begonnen?

Zuerst gab ich jedem meiner direkten Mitarbeiter eine Kamera und ein leeres Fotoalbum und bat sie, alles zu fotografieren, was sie für ein gutes Beispiel für Design hielten.

Was haben Sie im Gegenzug dafür bekommen?

Nur wenige Leute hatten die Alben nach sechs Wochen zurückgegeben; einige ließen ihre Ehepartner Fotos machen; viele taten nichts; sie hatten keine Ahnung, was Design ist. Jedes Mal, wenn ich versuchte, das Thema Design im Unternehmen anzusprechen, kam jemand auf die Verpackung zu sprechen: "Das war so, als würde man ein Schwein neu bauen, anstatt es nur zu kosmetisieren. Ich kam zu dem Schluss, dass unser Unternehmen einen Designer einstellen sollte.

Wie schwierig war es, Mauro Porcini ausfindig zu machen?

Wir haben nachgeforscht und festgestellt, dass er diesen Erfolg bei 3M erzielt hatte. Also luden wir ihn ein, mit uns über unsere Vision zu sprechen. Neben dem Zugang zu Ressourcen wünschte er sich ein Designstudio und einen Platz am Tisch. All das wurde ihm gewährt. Unsere Teams beziehen nun das Design in jeden Aspekt des Systems ein, von der Produktentwicklung über die Verpackung und Etikettierung bis hin zur Attraktivität des Produkts im Regal und zum Benutzererlebnis.

Was macht Ihrer Meinung nach herausragendes Design aus?

Ich verliebe mich in Produkte, die schön gestaltet sind. oder Ihnen nicht gefallen. Das kann zu Meinungsverschiedenheiten führen, aber eine aufrichtige Reaktion ist erforderlich. Anstatt zu sagen: "Ja, ich habe es gekauft und gegessen", ist das ideale Produkt eines, mit dem man in Zukunft interagieren möchte.

Sie behaupten, dass es nicht nur um die Verpackung geht, aber es scheint, dass vieles von dem, worüber Sie sprechen, mit der Verpackung zu tun hat.

Die Verpackung ist nur ein Aspekt davon. Von der Konzeption über das Produkt im Regal bis hin zum Erlebnis nach dem Kauf muss das gesamte Erlebnis neu konzipiert werden. Nehmen Sie unseren kürzlich installierten Touchscreen-Brunnenspender, Pepsi Spire. Andere Hersteller von Zapfanlagen haben sich darauf konzentriert, mehr Bedienelemente und Geschmackskombinationen einzubauen. Unserem Designteam zufolge ist die Beziehung zwischen einem Kunden und einem Automaten grundlegend anders. Wir haben ein futuristisches Gerät, das wie ein riesiges iPad aussieht und Sie auffordert, mit ihm zu interagieren. Es speichert Ihre Einkäufe, so dass es Sie beim nächsten Mal, wenn Sie Ihren Ausweis durchziehen, sowohl an die Geschmackskombinationen erinnert, die Sie bereits probiert haben, als auch neue vorschlägt. Anstatt nur auf eine Schaltfläche zu klicken, um das fertige Produkt zu erhalten, zeigt es großartige visuelle Darstellungen des Produkts, so dass Sie bei der Zugabe von Zitrusfrüchten oder Cranberrys wirklich sehen können, wie diese Geschmäcker eingeflossen sind.

Haben Sie weitere bemerkenswerte designorientierte Innovationen?

Wir entwickeln innovative Produkte für Frauen. Früher warben wir bei Frauen für Doritos, indem wir sie in rosa Susan G. Komen-Behältern verpackten und den Slogan "shrink it or pink it" verwendeten. Das ist hervorragend, aber die Vorlieben der Frauen für Snacks gehen darüber hinaus.

Woran knabbern die Damen dann gerne?

Männer beenden eine Schachtel mit Snacks, indem sie sich den Rest in den Mund schieben. So verhalten sich Frauen nicht. Frauen machen sich auch Gedanken darüber, wie stark das Produkt abfärben könnte; im Gegensatz zu vielen Männern werden Frauen es nicht auf einen Stuhl schmieren. In China haben wir gestapelte Chips eingeführt, die in Kunststoffbehältern aufbewahrt werden. Eine Frau kann ihr Tablett erreichen, indem sie ihr Fach öffnet, wann immer sie Lust auf eine Erfrischung hat. Wenn sie fertig ist, kann sie es wieder einstecken. Frauen essen ihre Chips gerne leise, da sie nicht wollen, dass andere Leute sie knabbern hören.

Im Wesentlichen legen Sie viel mehr Wert auf die Benutzererfahrung.

Definitiv. In der Vergangenheit hatten wir kein Vokabular für Benutzererfahrung. Wir sind gezwungen, Struktur, Verpackung und Funktion neu zu bewerten, wenn wir uns auf Textur, Geschmack und alles andere konzentrieren. All dies wirkt sich auf die Maschinen aus, die wir einsetzen, um beispielsweise eine Kunststoffschale anstelle eines flexiblen Beutels herzustellen. Design Thinking wird bereits am Anfang der Lieferkette umgesetzt.

Wie schnell antworten Sie auf Kundenkommentare? Erkennen sie überhaupt, was sie wollen?

Ich bin mir nicht sicher, ob sich die Kunden ihrer Wünsche bewusst sind. Wir können jedoch ihre Fehler zur Kenntnis nehmen. Nehmen Sie eine Tüte SunChips. Die ersten Maße waren ein Zoll mal ein Zoll. Ein Chip zerbrach in Stücke, wenn man ihn anknabberte. Berichten zufolge entschieden sich die Verbraucher für ein anderes Produkt, weil es einfacher zu verzehren war, so die Ergebnisse von Fokusgruppen. SunChips waren einfach zu groß, wir mussten uns entscheiden. Es ist mir egal, ob unsere Form nur Dinge schneiden kann, die einen Zoll mal einen Zoll groß sind. Wir verkaufen unsere Produkte nicht danach, wie gut wir sie herstellen können, sondern danach, wie leicht sich unsere Zielkunden in sie verlieben können.

Starten und scheitern

Wenn ich an Design Thinking denke, denke ich an schnelles Prototyping und Testen. Ist das etwas, was Sie in gewisser Weise zu tun versuchen?

China und Japan sind, mehr noch als die Vereinigten Staaten, Vorreiter bei diesem Test-, Prüf- und Startverfahren. Eine schnelle Markteinführung führt zu mehr Fehlschlägen, aber da die Kosten für Fehlschläge auf diesen Märkten gering sind, ist dies akzeptabel. Vor der Markteinführung folgen wir in den Vereinigten Staaten in der Regel sehr geplanten Prozessen. Es könnte sich als notwendig erweisen, das chinesisch-japanische Paradigma auch in den USA anzuwenden.

Ist dieses Paradigma nicht bereits in den USA oder zumindest im Silicon Valley weit verbreitet?

Dieser Ansatz wird von vielen kleinen Unternehmen gewählt, für die das Risiko eines Misserfolgs akzeptabel ist. Insbesondere bei der Zusammenarbeit mit bekannten Unternehmen sind wir vorsichtiger. Line Extensions sind erlaubt, und wenn eine neue Doritos-Geschmacksrichtung ein Misserfolg ist, kann sie einfach fallen gelassen werden. Sie müssen jedoch sicherstellen, dass ein neues Produkt ausreichend getestet wurde, bevor Sie es auf den Markt bringen. Wir führen in Japan alle drei Monate neue Geschmacksrichtungen von Pepsi ein: grün, rosa und blau. Vor kurzem haben wir eine Pepsi mit Gurkengeschmack eingeführt. Entweder wird es in drei Monaten ein Erfolg sein oder wir geben es auf und gehen zum nächsten Projekt über.

Wie verschafft Ihr Designansatz Pepsi einen Wettbewerbsvorteil?

Um als Unternehmen erfolgreich zu sein, müssen wir unser Umsatzwachstum im mittleren einstelligen Bereich halten und unser Gewinnwachstum beschleunigen. Line Extensions unterstützen das Basiswachstum. Daher sind wir ständig auf der Suche nach Champion-Produkten - zwei oder drei großen Produkten, die den Umsatz in einem bestimmten Land oder Marktsegment erheblich beeinflussen können. Das Produkt Mountain Dew Kickstart passt auf diese Beschreibung. Es ist ein brandneues Produkt mit mehr Flüssigkeit, weniger Kalorien und einem frischen Geschmack. Was diese Erfindung betrifft, hatten wir andere Ideen. In der Vergangenheit haben wir einfach neue Mountain-Dew-Geschmacksrichtungen kreiert. Aber Kickstart kommt in einer kleinen Dose und sieht und schmeckt nicht wie das ursprüngliche Mountain Dew. Frauen, die sich dem Franchise anschließen, sagen: "Hey, das ist ein 80-Kalorien-Produkt mit Saft in einer Verpackung, mit der ich herumlaufen kann." In unserer Branche ist es schwierig, in zwei Jahren mehr als $200 Millionen zu verdienen.

Ist dies eine Design Thinking-Anwendung oder nur ein Schritt im Innovationsprozess?

Zwischen Innovation und Design besteht ein schmaler Grat. Innovation sollte idealerweise auf Design folgen, und Design ist für Innovation notwendig. Wir haben gerade erst angefangen. Neun Prozent unseres Nettoumsatzes kamen letztes Jahr aus der Innovation. Da ich glaube, dass der Markt immer erfinderischer wird, würde ich diesen Anteil gerne auf einen Wert im mittleren Zehnerbereich erhöhen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir bereit sein, mehr Fehlschläge und schnellere Anpassungszyklen in Kauf zu nehmen.

Unsere Teams fördern derzeit das Design in allen Bereichen.

Sind Sie der Meinung, dass sich die Unternehmen alle paar Jahre neu erfinden müssen, weil Wettbewerbsvorteile vergänglich sind?

Zweifellos. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind schon lange kein aktuelles Thema mehr. Die Zyklen werden immer kürzer. Früher war es üblich, dass man sich alle sieben bis zehn Jahre neu erfand. Heute ist es alle zwei bis drei Jahre der Fall. Geschäftspraktiken und Verbraucherinteraktionen ändern sich ständig.

Wie können Sie das gesamte Unternehmen davon überzeugen, eine scheinbar drastische Änderung der Strategie zu unterstützen?

Das wichtigste Element war, dass Mauro als idealer Kandidat erkannt wurde. Das Getränketeam begrüßte ihn sofort und erkannte, wie er uns bei der Produktentwicklung helfen könnte. Die Einzelhändler begannen, sich in ihn zu verlieben, und baten ihn, ihre Geschäfte zu besuchen, um über die Umgestaltung ihrer Auslagen zu sprechen. Mauros Team wuchs von etwa 10 auf etwa 50 Mitarbeiter an, und wir machten ihn in Soho, New York City, ausfindig. Jetzt scheint es, als ob unsere Artikel die relevanten Gruppen ansprechen, und auch die Verpackungen sind äußerst ansprechend.

Wie können Sie einen Wandel in der Unternehmenskultur bewirken?

Unsere dezentralisierte Struktur war in der Vergangenheit sowohl eine Stärke als auch eine Schwäche. Sie ist eine geeignete Taktik, wenn sich alles entwickelt und das Leben wunderbar ist. Aber wenn Zusammenarbeit notwendig ist und es turbulente globale Ereignisse gibt, versagt sie. Unsere Leute werden zwischen 24 und 36 Monaten brauchen, um sich darauf einzustellen. Ich habe allen mitgeteilt, dass ich gerne an ihren Ruhestandsfeiern teilnehmen würde, wenn sie sich nicht ändern.

Woran können Sie erkennen, ob jemand erfolgreich ist oder nicht?

Bei unseren internationalen Treffen sehen wir, wie sie sich verhalten und ob sie den Prozess mit Design beginnen oder nicht. Wir verfolgen den Umfang der Innovationen, die durch Design beeinflusst und auf den Markt gebracht werden. Um Kosten zu senken und Ressourcen freizusetzen, verfolgen wir weiterhin eine aggressive Produktivitätsstrategie. Wir verfolgen, wie viele Kosten ausgegeben werden, und man muss den größten Wert aus jedem Dollar herausholen.

Ziele und Portfolio

Wenn Sie über Ihr Unternehmen sprechen, beziehen Sie sich regelmäßig auf den "Zweck" Ihres Unternehmens. Was bedeutet das für Sie?

Als ich 2006 das Amt des Vorstandsvorsitzenden übernahm, führte ich eine Reihe von Betriebsversammlungen durch. Nur wenige gaben zu, dass sie wegen des Gehalts zur Arbeit kamen. Die meisten wollten eine Existenz aufbauen und nicht nur ihren Lebensunterhalt verdienen. Außerdem verstanden sie, dass die Kunden an ihrer Gesundheit und ihrem Wohlbefinden interessiert waren. Wir kamen zu dem Schluss, dass wir die Gedanken, Gefühle und Hände unserer Mitarbeiter einbeziehen müssen. Wir müssen gesündere Produkte in größerer Stückzahl herstellen. Wir müssen die Nachhaltigkeit in den Vordergrund stellen. Geld für wohltätige Zwecke zu verschenken, ist kein Ziel. Wenn PepsiCo ein "gutes" Unternehmen bleiben soll, für das junge Menschen arbeiten wollen, müssen wir die Art und Weise, wie Geld verdient wird, grundlegend umstrukturieren, um Erfolg zu haben.

Wären Sie bereit, geringere Gewinnspannen in Kauf zu nehmen, um "das Richtige zu tun"? Zweifelsohne müssen Kompromisse eingegangen werden.

Die Margen werden durch den Zweck nicht beeinträchtigt. Die treibende Kraft für den Wandel ist der Zweck. Das Umsatzwachstum wird aufhören, wenn das Portfolio nicht verändert wird, und die Margen werden trotzdem sinken. Deshalb investieren wir nicht in den "Zweck", sondern in einen Unternehmensplan, der zukunftssicher ist. Wenn einige Umweltprobleme, insbesondere im Bereich Wasser, nicht gelöst worden wären, hätten wir in einigen Ländern vielleicht unsere Lizenzen verloren. Nun stößt man gelegentlich auf Herausforderungen, wenn man eine Kultur grundlegend verändert. Da die Dinge nicht immer linear verlaufen, können sich Umstellungen auf Ihre Gewinnspannen oder Ihren Umsatz auswirken. Wenn man jedoch die Geschichte des Unternehmens berücksichtigt, sind dies nur kleine Rückschläge.

Aber vermarkten Sie nicht trotzdem viele gefährliche Waren?

Wir verkaufen gesüßte Getränke und Snacks, sowie Quaker Oats, Tropicana, Naked Juice und Izze. Wir entwickeln eine Reihe von Produkten, von denen einige "Spaß machen" und andere "gut für Sie" sind. Wir reduzieren den Salz-, Zucker- und Fettgehalt unserer Alltagsprodukte. Unser Angebot an gesunden Produkten hat sich aufgrund veränderter gesellschaftlicher Bedürfnisse erweitert.

Würden Sie in Erwägung ziehen, eine beliebte Produktlinie einzustellen, wenn sie die Gesundheitsanforderungen nicht erfüllt?

Das ist unlogisch, denn keine unserer Waren ist gefährlich oder schädlich. Wir bieten unseren Kunden eine Auswahl, die zu ihrem Leben passt. Wenn Sie Pepsi trinken wollen, bieten wir sie Ihnen in jeder erdenklichen Größe an, so dass Sie einmal 12 Unzen und das nächste Mal 7,5 Unzen haben können. Sowohl gesunde als auch ungesunde Lebensmittel sollten einfach zu finden, preisgünstig und lecker sein, so unser Grundsatz. Und wir sorgen dafür, dass gesundes Essen genauso gut schmeckt wie herzhafte Küche. Sie sollten Quaker Oats Real Medleys genauso mögen wie Doritos Loaded, das wollen wir damit sagen.

Bemühen Sie sich, den Kauf gesunder Waren zu fördern?

Ja, aber wir wollen uns auch die Option erhalten. Wir haben Erkenntnisse aus dem Buch "Nudge" von Richard Thaler und Cass Sunstein gewonnen. Wir bemühen uns, Waren, die Ihnen helfen, Ihre Portionsgröße zu reduzieren, ganz vorne zu platzieren. Wir achten darauf, dass die Vermarktung unserer Produkte ohne Zuckerzusatz und die der Diätprodukte gleichermaßen ambitioniert ist. Da Gatorade nicht als Genussgetränk gedacht ist, bewerben wir es ausschließlich bei Sportlern.

Die Verbraucher von heute scheinen sehr wählerisch zu sein. Wie kann man das aufrechterhalten?

Wir müssen dafür sorgen, dass unser Portfolio im Hinblick auf die künftigen Verbraucher erstellt wird. Aspartam zum Beispiel ist völlig sicher. Wenn die Kunden jedoch Einwände haben, müssen wir Alternativen anbieten. Wir werden ein Diätprodukt anbieten, das kein Aspartam enthält. Das Gleiche gilt für Maissirup mit hohem Fruchtzuckergehalt; wenn die Verbraucher jedoch echten Zucker wünschen, müssen wir auch diesen anbieten.

Auf welchen Erfolg sind Sie am meisten stolz, seit Sie die Position des CEO übernommen haben?

Nach einer Reihe von erfolgreichen Jahren für das Unternehmen übernahm ich PepsiCo. Dann wurde alles radikal umgestaltet. Unser "Good-for-you"-Geschäft war unterentwickelt, und unsere "Fun-for-you"-Kategorien waren anfällig für die zunehmenden regulatorischen Anforderungen. Unsere globale Präsenz war unzureichend, und der nordamerikanische Markt stagnierte. Bei einigen wichtigen US-Kunden kam es zu erheblichen Verzögerungen beim Verkauf. Das Unternehmen hatte sich nach einer umfassenden Umstrukturierung erholt, ebenso wie unser wichtigster Getränkerivale. Wir sahen uns als verteilte, dezentralisierte Organisation, die integriert werden musste. Ein Kulturwandel war notwendig. Wir mussten überflüssige Stellen abbauen. Um wieder in Forschung und Entwicklung, Marketing und neue Fähigkeiten zu investieren, mussten wir unser Personal reduzieren. Ich hatte die Wahl. Ich hatte die Möglichkeit, aufs Ganze zu gehen, die Kosten zu senken, ein paar Jahre lang einen beträchtlichen Gewinn zu erzielen und dann aufzugeben. Langfristiger Erfolg wäre damit jedoch nicht zu erzielen gewesen. Daher gab ich dem Vorstand einen Plan an die Hand, der sich auf das Portfolio, das wir aufbauen mussten, die Muskeln, die wir trainieren mussten, und die Fähigkeiten, die wir erwerben mussten, konzentrierte. Wir begannen mit der Umsetzung dieses Ansatzes und haben den Wert für die Aktionäre gesteigert und gleichzeitig das Unternehmen langfristig gestärkt. Der Vorstand sagte: "Wir sind uns bewusst, dass es auf dem Weg dorthin Schluckauf geben wird, aber Sie haben unsere Unterstützung, also schaffen Sie es."

Sie scheinen jedem Klischee einer jungen indischen Frau, die in Madras aufwächst, getrotzt zu haben. Sind Sie immer noch diese Person?"

auf eine bestimmte Art und Weise. Als CEO kann man sich nicht von zu vielen Stereotypen lösen. Ich wünschte, es wäre so, aber es ist nicht machbar. Damals gab es ein klar definiertes konservatives Klischee, und alles, was ich tat, lief dem zuwider. Ich gehörte zu einer Musikgruppe. Ich fällte Bäume. Ich war eine gute Schülerin und eine nette Tochter, so dass ich nie Schande über die Familie brachte, aber mein Verhalten brachte meine Eltern dazu, sich zu fragen: "Was zum Teufel macht sie da?" Ich hatte auch das Glück, dass die männlichen Mitglieder meiner Familie die Idee unterstützten, dass Frauen gleichberechtigten Zugang zu allen Möglichkeiten haben sollten. Ich sage immer wieder, dass wir nicht sitzen bleiben können, weil ich immer noch eine kleine rebellische Ader habe. Man muss jeden Morgen ein gesundes Gefühl der Angst haben, dass sich die Welt verändert und dass man anpassungsfähiger und flinker sein muss als seine Konkurrenten, wenn man erfolgreich sein will.

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